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De 15 de abril de 2020 a 30 de abril de 2020, a Dentsu Aegis Network  para analisar mais profundamente como a pandemia da COVID-19 impactou seus negócios, como responderam a esta situa??o sem precedentes, e como eles preveem o futuro pós COVID-19.

Neste artigo, destacamos alguns dos principais aprendizados de A Realidade da Recupera??o: Um relatório global pós-COVID-19, construído a partir dos resultados desta pesquisa.

Absorvendo o choque: o desafio de equilibrar a continuidade dos negócios a curto prazo e o planejamento de recupera??o a longo prazo

Inegavelmente, a pandemia da COVID-19 representa um imenso desafio para as marcas: três dos quatro entrevistados (77%) avaliam o impacto nas vendas como maior (ou seja, dando uma pontua??o de 7+ em uma escala de import?ncia de 1 a 10). Os números s?o particularmente impressionantes para a indústria de Viagens, Turismo e Transporte, com 88% dos entrevistados dando uma pontua??o de 10 (contra 9% dos entrevistados de FMCG, como compara??o). Vemos claramente que as consequências da pandemia s?o sentidas em muitas dimens?es das organiza??es, do comércio eletr?nico à logística, da cadeia de suprimentos e ao marketing. Com o declínio nas vendas, a falta de liquidez é o desafio imediato mais citado pelos entrevistados (54% deles), seguido de perto pelos e desafios de marketing (48%).

Como resposta a este difícil desafio, quase todos (95% dos entrevistados) vêm revendo seu plano de marketing para 2020 com a delicada tarefa de encontrar o equilíbrio certo entre a??es de curto prazo para mitigar o impacto na receita e planejamento de longo prazo para acelerar a recupera??o dos negócios. Embora seis dos dez entrevistados (59%) já tenham alterado seu plano para o ano todo, um ter?o dos entrevistados (31%) parece priorizar um foco de curto prazo para impulsionar sua resposta de marketing, respondendo que, até o momento, eles só mudaram os planos para o primeiro semestre de 2020.

Algumas marcas pressionam para aproveitar as oportunidades de curto prazo em meio à crise.    

Embora a maioria das indústrias se adapte aos or?amentos de marketing reduzidos, curiosamente, algumas marcas relatam um aumento do investimento em marketing. Por exemplo, os entrevistados de Tecnologia & Telecom relatam que o or?amento aumenta duas vezes mais do que seus pares de Finan?as & Seguros (20% vs 9%). Dados complementares podem lan?ar luz sobre essas disparidades. . No Reino Unido, a demanda de busca (últimos 30 dias) para a categoria de Eletr?nicos de Consumo é 98% maior do que em 2019 no mesmo período, enquanto a demanda de busca para a categoria de Seguros é 44% menor do que no ano passado no mesmo período. Estes dados de consumo nos ajudam a entender o motivo dos profissionais de marketing de Tecnologia & Telecom serem mais agressivos com seus or?amentos de marketing para capturar este aumento de demanda (em compara??o com outros setores). Nossa pesquisa também revela que há tantos entrevistados que decidiram experimentar novos canais quanto aqueles que tomaram uma decis?o mais conservadora de parar de gastar, demonstrando ainda maior variedade de respostas nestes tempos desafiadores.

Em rela??o às oportunidades baseadas em eventos, apenas um em cada cinco anunciantes que planejaram se comunicar em torno de um grande evento adiado para 2021 (por exemplo, Jogos Olímpicos, Campeonato Europeu da UEFA) transferirá 100% do or?amento designado para o próximo ano. Uma metade (47%) declara que está realocando esse or?amento para outras atividades em 2020 e um ter?o (31%) informa que optou por uma abordagem mista para 2020-21. Aqui, novamente, suas decis?es est?o relacionadas às oportunidades imediatas de cada indústria: apenas 6% dos entrevistados de Tecnologia & Telecom (uma categoria onde a demanda parece mais resistente em rela??o a outras categorias) declaram que transferir?o esses or?amentos inteiramente para 2021, enquanto 36% dos entrevistados de Viagens, Turismo & Transporte pretendem adiar todo o or?amento desses eventos para 2021, com a esperan?a de que as interrup??es de viagens n?o sejam t?o intensas no próximo ano.

O planejamento da recupera??o está acontecendo agora.               

Em paralelo às medidas de curto prazo, o planejamento da recupera??o está mantendo os anunciantes ocupados. Como muitos governos est?o progressivamente anunciando planos graduais para aliviar as restri??es ao confinamento, três quartos dos anunciantes (73%) já come?aram a planejar a recupera??o. Menos de um em cada dez anunciantes declara que a recupera??o ainda n?o está na agenda da empresa. As Américas est?o um pouco atrás do resto do mundo quando se trata de planejamento de recupera??o (67% já come?aram a planejar a recupera??o contra 77% em EMEA), e os negócios off-line (ou seja, os que est?o fazendo a maior parte de suas vendas através de canais off-line) est?o à frente dos negócios on-line (75% contra 66%).

Implica??es para as marcas

Há oportunidades para marcas em meio à crise. ? fundamental que os anunciantes colham informa??es relevantes e oportunas para identificar as necessidades n?o atendidas e sub-atendidas. Em um contexto em que todas as decis?es de investimento s?o examinadas ainda mais profundamente, dados relevantes provam ser críticos para que os anunciantes garantam or?amentos de publicidade internamente e, como resultado, mantenham ou aumentem seu share of voice. Por exemplo, um acompanhamento atento da analytics, busca e social data pode revelar padr?es de mudan?a na demanda e no sentimento dos consumidores que podem representar oportunidades de crescimento para as marcas, possibilitando diversifica??o e levando a uma maior resiliência.

Inteligência robusta e atualizada sobre o consumo de mídia e canais de mídia no cenário competitivo é igualmente importante. Do cancelamento de grandes eventos esportivos ao trabalho em casa, ao aumento das compras online e do consumo de streaming, muitos fatores distorcem o consumo de mídia típico das pessoas. Conforme a audiência se move, a din?mica de oferta e demanda segue, e novas oportunidades se abrem. Os anunciantes podem aproveitar ao máximo essas oportunidades de mídia para maximizar seu share of voice ou redirecionar os investimentos em publicidade para promover seus canais de vendas de forma ainda mais eficaz.              

Embora a fluidez do or?amento seja essencial para aproveitar ao máximo essas oportunidades imediatas, é importante que os anunciantes estejam atentos às ambi??es de longo prazo ( e que trabalhem agora em um plano claro de recupera??o. Para ser eficaz, o planejamento da recupera??o deve seguir três princípios:

1.         A recupera??o será o fruto de um esfor?o coletivo. Como os silos provocam o caos, o planejamento da recupera??o n?o deve ser conduzido separadamente por cada departamento. Em vez disso, ele deve ser comandado pela lideran?a. Caso contrário, os planos de recupera??o individuais podem ser, na melhor das hipóteses, desarticulados e, na pior das hipóteses, contraditórios.       

2.         Os planos de recupera??o devem ser flexíveis, n?o assinados em pedra. Como os epidemiologistas alertam que o vírus está aqui para ficar e várias ondas s?o esperadas, as chances de um cenário de recupera??o em forma de V parecem estar ficando menores. A recupera??o vai parecer mais uma maratona do que um sprint. Um plano de recupera??o eficaz deve ser um documento vivo, explorando vários cenários e reavaliado regularmente em fun??o da evolu??o das perspectivas econ?micas, da flutua??o da regulamenta??o e da demanda dos consumidores. N?o subestime o fator local, mesmo dentro de um mercado único, pois é provável que as atitudes e comportamentos das pessoas acompanhem a evolu??o da situa??o da saúde pública, e n?o a divis?o administrativa dos territórios.

3. Os planos de recupera??o devem ser realistas. O planejamento de recupera??o n?o deve visar simplesmente a restaurar a situa??o pré COVID-19 para a empresa. Deve reconhecer as novas realidades operacionais (por exemplo, redu??o de m?o-de-obra) e, como tal, incluir as áreas onde a empresa precisará investir para se transformar (como automa??o), com a??es documentadas e formas concretas de medir o progresso.

O catalisador de transforma??o: a crise acelera a mudan?a para o digital

Antes da pandemia, a pesquisa da , e n?o apenas otimizar, seus negócios por meio de tecnologias digitais. Se quisermos extrair uma verdade dos acontecimentos atuais, é que a pandemia acelera a transforma??o das marcas, especialmente no que diz respeito às suas capacidades digitais.

Pedimos aos entrevistados que compartilhassem as principais medidas que tomaram para responder às consequências da pandemia sobre seus clientes e seus negócios, e que nos dissessem em que capacidades eles precisar?o investir a longo prazo nas consequências da pandemia. Cinco padr?es emergem de suas respostas:

O conteúdo é rei em tempos de crise, e o investimento em conteúdo é provável que se mantenha               

Quando a crise se amplificou e as medidas de confinamento se espalharam, muitas marcas aderiram à máxima "Primeiro, n?o fazer mal", adaptando rapidamente seu conteúdo para n?o aparecer fora de contexto com os eventos atuais. Mais da metade (55%) dos entrevistados adaptaram seus criativos e conteúdos para responder às consequências da pandemia. ?, de longe, a medida mais frequente tomada pelos anunciantes (ocupa o 1? lugar em todas as regi?es), e 50% declaram que precisar?o investir mais em conteúdo a longo prazo.

Implica??es para as marcas

Para gerar uma resposta consistente do consumidor, as marcas devem ter um entendimento claro do conteúdo criado em toda a organiza??o, mesmo quando n?o está sob a responsabilidade direta do departamento de marketing. A responsabilidade n?o se atém a lan?ar um comercial de TV emocional, e as marcas n?o devem negligenciar os outros tipos de conteúdo que servem aos consumidores, seja do ponto de vista emocional, informativo ou transacional. Uma estratégia de conteúdo de sucesso engloba muitas facetas, como a entrega de informa??es precisas sobre logística (por exemplo, horários de loja atualizados em mapas), informa??es práticas temporárias (como políticas claras de devolu??o), mais detalhes sobre produtos (níveis de estoque em anúncios de busca), etc. ? fundamental assegurar que o conteúdo seja consistente desde a primeira intera??o até a página do produto.

Em meio à pandemia, as marcas devem considerar o seguinte ao revisar sua estratégia de conteúdo:

- Cultura e processo: Qu?o resistente é o processo criativo nas novas formas de trabalho? Enquanto trabalhar a partir de casa pode dar mais foco às equipes criativas, como a empresa pode compensar a energia que falta no escritório?

- Otimiza??o de conteúdo: Como o conteúdo existente é otimizado para performance? A informa??o é facilmente acessível quando as pessoas v?o aos buscadores ou chegam ao site da marca? SEO, UX e CRO n?o devem ser considerados depois.

- Tecnologia: O negócio está equipado para atualizar conteúdo rapidamente, minimizando o risco de erros? Solu??es como plataformas de Gerenciamento de Informa??es de Produto podem ajudar as marcas a centralizar informa??es para que cada ambiente possa ser atualizado de uma só vez.

A pandemia atua como um catalisador do comércio eletr?nico.

? evidente que a crise atual vai acelerar a ado??o do comércio eletr?nico, tanto em termos de uso pelo consumidor quanto em termos de investimento das marcas. Um ter?o dos entrevistados (33%) já ampliou sua presen?a no comércio eletr?nico em meio à crise. O impulso para o comércio eletr?nico tem sido particularmente forte para negócios off-line (37% contra 17% para negócios online-driven) e para indústrias que dependem fortemente dos varejistas (49% dos entrevistados da FMCG e 53% dos da Food&Beverage expandiram sua presen?a no comércio eletr?nico) em uma tentativa de compensar parcialmente suas vendas off-line perdidas. Como muitas pessoas ainda n?o se sentem confortáveis para sair de casa () e ainda est?o confiando nos canais online para suas compras diárias (+74% de demanda online YOY para cole??es de moda na Holanda de acordo com a ), esta corrida armamentista de comércio eletr?nico n?o mostra sinais de desacelera??o no futuro imediato. Ela também deve continuar além da pandemia, com seis dos dez entrevistados (59%) declarando que precisam investir em suas capacidades de comércio eletr?nico no longo prazo. Mais uma vez, esta necessidade de transforma??o do comércio eletr?nico é ainda mais significativa para as empresas off-line (63%) e para as categorias que tradicionalmente dependem dos pontos de venda: FMCG (78%), F&B (76%), Automotivo (74%).

Implica??es para as marcas

Crescer as vendas on-line para ser lucrativo no curto prazo e viável no longo prazo n?o é um feito fácil. O que funcionou para o varejo tradicional n?o é garantia de funcionar on-line, e o volume de par?metros a considerar, desde logística e infraestrutura técnica até publicidade e suporte ao cliente, pode ser devastador para as marcas, especialmente para aquelas que est?o pegando tudo isso no ar, sem planejamento. Como podemos aproveitar ao máximo os marketplaces em um tempo limitado? Como podemos aumentar rapidamente as nossas vendas Diretas ao Consumidor? Como o , a separa??o entre o front-end e o back end de uma aplica??o e-commerce, pode proporcionar flexibilidade para nos adaptarmos a situa??es incertas enquanto planejamos a recupera??o? Todas essas quest?es s?o ainda mais difíceis quando a empresa n?o tem especialistas em comércio eletr?nico em sua estrutura.

Em 2019, lan?amos o para ajudar os anunciantes a conduzir sua estratégia de commerce em quatro áreas-chave: Disponibilidade, Capacidade de Encontrar, Capacidade de Compra e Capacidade de Repeti??o. Nestes tempos desafiadores, o CSF pode fornecer aos anunciantes uma lente útil para priorizar as a??es-chave necessárias para construir ou manter uma presen?a de commerce robusta.

A press?o para se aproximar dos consumidores tem aumentado.  

Com os or?amentos de mídia sob press?o, muitos anunciantes têm dado aten??o especial aos seus clientes atuais: 32% dos entrevistados aumentaram sua atividade de CRM e 45% acreditam que precisar?o investir em CRM a longo prazo. As empresas de atua??o online, que normalmente têm relacionamentos mais diretos com seus consumidores, têm alavancado mais o CRM do que suas contrapartes de atua??o off-line. Podemos ver diferen?as claras entre as categorias com programas de CRM mais fortes e as que n?o têm acesso a muitos dados de clientes devido à intermedia??o: enquanto mais de 40% dos entrevistados nas categorias Finan?as & Seguros, Viagens & Turismo e Automotivo aumentaram sua atividade de CRM, apenas cerca de 20% nas categorias FMCG e F&B o fizeram. Este déficit no acesso direto aos clientes n?o é novidade para as categorias que dependem dos varejistas, e muitos iniciaram iniciativas de direct-to-consumer e experimentaram novos modelos (por exemplo, assinaturas) nos últimos anos para recuperar o controle sobre o relacionamento (e dados) com os clientes. Ao encerrar muitos pontos de venda, a crise da COVID-19 exp?s as disparidades remanescentes na maturidade do CRM.

Implica??es para as marcas

Alavancar as capacidades de CRM n?o é um investimento que se revela útil apenas em tempos de crise, é uma estratégia vencedora a longo prazo. Uma nova profundidade de dados dos clientes pode ajudar a equipe de desenvolvimento de produtos a adaptar o portfólio para atender às necessidades emergentes dos consumidores. Pode ajudar as equipes de marketing e de cria??o a explorar novos insights para construir mensagens mais alinhadas com as prioridades do cliente. Pode ser alavancado para construir novos servi?os (por exemplo, perguntas frequentes dos clientes podem ajudar a construir um chatbot de suporte simples em poucas horas). Os dados em primeira m?o também podem fortalecer o direcionamento da mídia e ajudar na aquisi??o de clientes (como modelagem de públicos similares), e se tornam ainda mais importantes à medida que os navegadores est?o quebrando os cookies de terceiros e os legisladores ao redor do mundo est?o promovendo políticas mais restritivas em torno das práticas de dados. Todas essas aplica??es de CRM permitem melhorar a experiência do consumidor, que é crítica em um período em que grandes mudan?as na vida levam as pessoas a reconsiderar suas rotinas e hábitos de compra.

? particularmente importante que as marcas tenham uma estratégia clara de acordo com os níveis de engajamento de seus consumidores, e que evitem alienar clientes e drenar sua base de clientes existente. Diversas marcas caíram na armadilha de, de repente, enviar e-mails em massa a cada pessoa que comprou seus produtos uma vez, correndo o risco de parecer oportunista e prejudicar o relacionamento com os clientes. Além disso, as marcas precisam ter a infraestrutura técnica necessária para suportar sua ambi??o de CRM a longo prazo, e devem evitar o p?nico na compra de solu??es superdimensionadas que n?o sejam adaptáveis às suas necessidades futuras de crescimento ou que sejam inconsistentes com sua estratégia de dados.

A pandemia pode retardar o movimento para in-housing.

Os defensores do in-housing defendem a ideia de que a economia de custos, maior agilidade, melhor controle e maior eficiência s?o benefícios-chave da mudan?a de atividades de in-house marketing. No papel, todos esses benefícios s?o perfeitos para momentos de crise. No entanto, quando perguntados em que capacidades pensam que precisar?o investir a longo prazo na sequência da pandemia da COVID-19, apenas 9% dos entrevistados selecionam "In-housing" (o menor percentual de todas as op??es propostas aos entrevistados; em compara??o, 59% dos entrevistados selecionaram "E-Commerce").

Implica??es para as marcas       

Há uma explica??o bastante direta para as marcas reconsiderarem suas ambi??es de in-housing a curto prazo: como as empresas est?o procurando cortar despesas, os altos custos associados à expans?o das opera??es internas (contrata??es, onboarding, treinamento) podem ser proibitivos para as organiza??es. No entanto, e mais interessante, nossos entrevistados foram especificamente questionados sobre suas áreas de investimento a longo prazo, o que significa que as raz?es para o entusiasmo moderado pelo aumento do investimento em in-housing v?o além das considera??es de controle de custos. Podemos assumir que a crise trouxe à tona desafios estratégicos e operacionais, o que pode fazer algumas marcas reconsiderarem suas ambi??es quanto a in-housing.

Como 35% dos entrevistados pretendem investir mais em Ad tech (análise, monitoramento, inova??o, etc) no futuro, é fundamental que tenham maior clareza sobre seus objetivos de negócio, o papel do digital no modelo de go-to-market e as várias implica??es para a organiza??o. Uma empresa deve realizar uma revis?o completa, abrangendo a experiência do cliente, o potencial de retorno do investimento, o impacto na organiza??o (por exemplo, negociar as parcerias certas com plataformas, manter as equipes atualizadas sobre as últimas características do produto, verificar regularmente as fontes de dados para conformidade legal) e a gest?o de mudan?as, se for para evitar entrar no ranking dos 40% dos profissionais de marketing que investiram em tecnologia para coletar dados de clientes, mas n?o sabem como transformá-los em valor para o negócio.

Os anunciantes ainda n?o est?o totalmente convencidos do impacto comercial das a??es pro bono.    

De acordo com o , metade dos consumidores americanos (46%) quer ver marcas doando tempo, dinheiro ou produtos para causas e pessoas carentes. Estudos similares liderados pela Dentsu Aegis Network mostram expectativas similares de consumidores em todo o mundo. Por exemplo, um relatório da mostra que 77% dos consumidores declaram que v?o comprar mais de uma marca que toma a??es positivas, sendo as a??es mais valorizadas as doa??es a órg?os públicos e as mudan?as na cadeia de suprimentos e produtos para apoiar a resposta à COVID-19. No entanto, apesar da série de comerciais de TV mostrando as iniciativas pro bono das marcas, menos de um respondente em cada cinco (17%) realmente realizou a??es pro bono de acordo com nossa pesquisa. Esse comportamento parece mais prevalecente entre os anunciantes de EMEA (21%) do que entre seus pares de Américas (12%) e de APAC (13%).

Implica??es para as marcas

Como o Fundo Monetário Internacional prevê a "pior retra??o econ?mica desde a Grande Depress?o", com o crescimento global em 2020 caindo para -3%, ainda é muito cedo para dizer se os consumidores poder?o acompanhar as palavras com a??es, gastando mais com as marcas que tomaram a??es pro bono, e assim se as a??es pro bono podem se transformar em um aumento líquido de novos clientes. Consequentemente, anunciantes que buscam um padr?o de ROI direto podem dispensar ou desprivilegiar iniciativas pro bono.

Isso pode revelar ser uma aposta arriscada. No curto prazo, as marcas podem perder parte de sua conex?o com seus clientes e ficar mais expostas à elasticidade dos pre?os. No longo prazo, pode deixar os consumidores sentindo que a marca os está decepcionando em um momento crítico. Alimentar a confian?a é um esfor?o constante, mas que pode ser desvirtuado em uma fra??o de segundo. Isto é especialmente verdade na era digital, onde as plataformas sociais atuam como catalisadores da difus?o da informa??o, e os mecanismos de busca s?o a memória coletiva permanente. A empresa que demonstrar integridade em sua inten??o e transparência em suas a??es será capaz de construir confian?a com seus clientes a longo prazo, e assim deverá estar melhor posicionada para uma recupera??o mais rápida. Além disso, embora os anunciantes possam se concentrar nos consumidores, devem lembrar que as iniciativas pro bono também afetam sua marca empregadora, tanto aos olhos dos futuros candidatos quanto dos atuais funcionários.

Como já vimos, a pandemia da COVID-19 colocou as marcas à prova. N?o é segredo que os próximos meses ser?o difíceis em muitos aspectos, mas nossa pesquisa com clientes mostra que os anunciantes est?o conscientes da evolu??o do comportamento do consumidor em jogo, e est?o determinados a passar por esse período desafiador, acelerando sua transforma??o para construir bases que dar?o frutos além da crise.